La dirección se encarga de coordinar e integrar el conjunto de recursos
materiales y humanos que configuran la empresa. Consiste en conseguir una
actuación conjunta de los componentes de la empresa dándoles objetivos y
valores comunes. Para ello ha de llevar cabo las funciones de planificación,
organización, dirección de RRHH y control.
Gerentes de nivel superior
Los gerentes de alto nivel son los altos ejecutivos de una empresa. Se
nutren de los aportes de gerentes de nivel medio para determinar en qué
dirección se mueve la empresa y cualquier cambio que necesite hacerse.
Gerentes de nivel medio
Gerentes de nivel medio están un paso por encima de los directivos de
primer nivel. Sirven como intermediarios entre los gerentes de nivel más bajo y
el más alto nivel dentro de la jerarquía de gestión. Estos administradores
pueden todavía estar involucrados en las operaciones diarias de la empresa,
pero a menudo dependen de la entrada de los primeros administradores de nivel.
Gerentes de primer nivel
Los gerentes de primer nivel se encuentran en la parte inferior de la
jerarquía directiva. Están en contacto con los empleados a menudo sirviendo
como supervisores o gerentes comerciales o en otras capacidades que implican
las operaciones comerciales del día a día.
TIPOS DE DIRECCIÓN
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
El liderazgo y el management son dos funciones empresariales distintas y
complementarias necesarias para el éxito de cualquier empresa. El management se
encarga de gestionar los recursos, el liderazgo tiene la responsabilidad de
definir el cambio y la dirección.
Hoy en día, la mayoría de las empresas sufren de un exceso de management
y de una falta de liderazgo, por lo tanto, hay serias dificultades en la
gestión del cambio.
Aquellas empresas que confunden el liderazgo con el management serán
capaces de gestionar solamente las mejoras incrementales, pero no podrán
introducir cambios de gran alcance, aquellos saltos hacia adelante, que pueden
permitir coger que permitan aprovechar oportunidades para un nuevo negocio y
evitar el derrumbe.
Sólo los líderes pueden elegir al personal y construir su propio equipo.
Es por eso que el papel del entrenador es fundamental. Todo empieza con una
decisión del líder. Cualquier empresario sabe que los buenos colaboradores
aportan algo extra al negocio, especialmente en épocas de cambio. Sin embargo,
es el empresario, hecho un líder, quién desarrolla la capacidad de llevar a su
equipo hacia nuevos objetivos.
A menudo, en las empresas los intentos de cambiar la gestión
organizacional se topan con resistencia. En particular, los trabajadores se
resisten al cambio porque piensan que van a perder algo, o porque no entienden
las razones, o no ven un liderazgo creíble, o, también, porque temen no estar a
la altura de las nuevas tareas. Aquí es donde el líder debe ser capaz de
explicar la importancia y la corrección de sus decisiones. Debe ser convincente
y creíble. El líder es un guía.
LIDERAZGO SITUACIONAL
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de
liderazgo mediante el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo
dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de
ahí que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los
colaboradores en cada momento, ejerciendo así un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
Características del liderazgo situacional
El liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los
tipos de comportamiento que ejerce un líder con el propósito de adaptarse a su
equipo de trabajo. Los tipos de comportamiento de un líder son dos:
- Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la
tarea. El líder define las funciones y tareas; señala qué, cuándo y cómo
realizarlas y controla los resultados.
- Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo.
El líder fomenta la participación y da cohesión; apoya y motiva a los miembros
del grupo.
El líder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.
- Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo.
Los líderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.
- Supervisión: alto nivel de comportamiento directivo pero pide
ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y mejoras.
- Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de
directivo. El líder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el
control de manera conjunta.
- Delegación: bajos niveles en ambos comportamientos. La
presencia del líder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de
desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendrá que pasar un equipo
de trabajo hasta realizar la tarea. Se definen cuatro niveles por los que pasa
el equipo:
- Nivel de desarrollo 1 (E1): el líder controla. Baja
competencia/ bajo compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y
carencia de motivación para abordarla.
- Nivel de desarrollo 2 (E2): el líder supervisa. Alguna
competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades
relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todavía no se
sienten comprometidos con la tarea.
- Nivel de desarrollo 3 (E3): el líder asesora. Alta competencia/
compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero aún le falta
un poco de confianza para hacerlo solo o motivación para hacerlo rápido y bien.
- Nivel de desarrollo 4 (E4): el líder delega. Alta competencia/
alto compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten cómodos y
seguros desempeñándolos.
MOTIVACIÓN
La
motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. También es considerada como
el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.
La
motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa
la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
TEORÍAS
DE MOTIVACIÓN
Pirámide
de necesidades de Maslow
Teorías
“X” e “Y” de McGregor
La teoría
X y la teoría Y de McGregor, dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.
Teoría de la motivación-higiene
de Herzberg
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual
tenía el criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función
del nivel de satisfacción, es decir, que las respuestas hacia el trabajo eran
diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía mal.
Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se
sustenta la motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no
en las necesidades humanas.
Teoría E.R.C. (Existence,
Relatedness and Growth)
Fundamenta sus tres grupos de necesidades en la pirámide de necesidades
de Maslow:
- Existencia, el grupo
de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos
básicos de la vida (necesidades fisiológicas y de seguridad).
- Relación, como
expresa su nombre requiere para su satisfacción de las relaciones
interpersonales y la pertenencia a algún grupo (necesidades sociales o de
pertenencia).
- Crecimiento,
representa el deseo de crecimiento interno así como necesidades de
reconocimiento, autoestima, autorrealización y desarrollo personal
(necesidades de estima y autorrealización).
Las necesidades de orden inferior, una vez satisfechas, interesan a las
personas para satisfacer las de orden superior y en contraposición que diversas
necesidades pueden ser objeto de motivación al mismo tiempo y que la
frustración en una necesidad superior puede originar un retroceso a una
inferior.
Teoría de las necesidades de McClelland
COMUNICACIÓN
La Comunicación es un proceso mediante el cual
una persona transmite un mensaje usando símbolos que la otra persona debe ser
capaz de entender para dar una respuesta. Es una manera de entrar en contacto
con otras personas mediante palabras, señas, dibujos, conductas, gestos.
La comunicación organizacional llega a
permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa,
productividad en los departamentos de trabajo.
Barreras y fallas en la comunicación organizacional
Muchos administradores consideran como uno de
sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la comunicación
de la organización. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa se
puede dar cuenta que muchos problemas de comunicación se originan como
consecuencia de problemas más fuertes.
Las barreras que se presentan en la
transmisión de la información pueden originarse en el emisor, el mensaje, el
receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se
recibe.
Las principales barreras en la comunicación
específicamente en el caso de las organizaciones son:
- Falta o ausencia de planeación
- Supuestos o hechos confusos
- Distorsión del contexto del mensaje y/o de
la semántica
- Información expresada deficientemente
- Barreras de contexto internacional
- Pérdida de información por retención
limitada
- Información con escucha limitada y la
evaluación anticipada de la misma
- Comunicación de forma impersonal
- Desconfianza o temores en la comunicación
- Tiempo insuficiente ante los cambios
- Exceso de información
- Demás barreras en la comunicación
Rol del jefe en la comunicación
Un área a la cual el supervisor debe prestar
particular atención, es la comunicación hacia arriba.
Los supervisores deben hacer todos los
esfuerzos necesarios para facilitar al empleado el diálogo. Puede recurrirse al
establecimiento de normas que alienten a los empleados a dirigirse a sus jefes.
GRUPOS DE
TRABAJO
Un grupo o equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o
autoasignadas, de acuerdo a sus habilidades, conocimientos y competencias
específicas para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un
coordinador.
Características
- Objetivos comunes. Las metas establecidas deben de ser iguales
para todos y conocidas por todos.
- Liderazgo. En todos los equipos se necesita la figura de una
persona que lleve las riendas del trabajo, que sean capaces de dirigir a los
trabajadores hacia la buena dirección comunicando los objetivos.
- Impulso de la comunicación. La falta de comunicación es uno de
los problemas más graves para el conflicto y los problemas en el trabajo. Hay
que involucrar a todas las personas intercambiando información.
- Resolución de problemas. Autoevaluación para detectar los
errores y corregirlos. Se deben tomar las decisiones de manera conjunta para
llegar a la mejor solución.
- Motivación. Compromiso de trabajo en equipo y estimulación de
nuevas ideas para aumentar el nivel de satisfacción. La motivación de los
trabajadores es lo que hará que la gente cumpla con sus obligaciones para
conseguir los objetivos comunes.
- Interdependencia. De algún modo todos aprenden de todos,
experimentando nuevos métodos.
Factores de influencia
Funciones del jefe
Planificar: para que un líder pueda planificar es importante que obtenga toda la información posible por parte de su
superior, compañeros y colaboradores. Además deberá tener información
sobre el mercado o competencia. Una vez se tiene información su función será la
de definir la tarea de su grupo o
equipo, dejar claro que propósito o meta tienen que alcanzar. Para ello,
confeccionará un plan que sea viable.
Informar: antes de hacer nada más, debería asegurarse de informar a su equipo de trabajo, clarificar el plan a seguir y aclarar
dudas sobre las tareas que tienen que realizar. Mantener al corriente a
todas las personas implicadas en el plan diseñado anteriormente. Pedir feedback e información de cada
miembro del equipo o grupo afectado para tener en cuenta sus ideas y
sugerencias.
Actuar: la clave es poner en marcha el
plan, es una función importante ya que muchas veces las personas no
actúan si el líder no dice claramente que se pongan en marcha.
Supervisar: un líder no es aquel que hace lo anterior y se desentiende, la clave es estar pendientes de que el ritmo sea el
adecuado, que todas las acciones se realizan y limitar los debates y
dudas a lo relevante para el plan trazado.
Apoyar: no es solo estar presentes en la sala, sino que significa motivar al personal. Dar aprobación y feedback sobre las aportaciones
que hace cada miembro. Animando
al grupo y personas o aplicando la
disciplina si es necesario.
Evaluar: Un líder debe analizar continuamente como va el plan propuesto y las
tareas. Es importante ir evaluando a lo
largo del proceso por si la viabilidad del mismo hubiera cambiado. Al
finalizar deberá evaluar el rendimiento
del grupo y sus miembros y ayudarles a evaluarse para que puedan mejorar
y ser cada vez más eficientes y productivos.
Principios de delegación para la toma de decisiones
Una vez explorados e identificados todos los ámbitos decisionales y
decisiones relevantes en la Organización, la herramienta de gestión de Toma
de Decisiones deberá definir:
- Quién propone las decisiones.
- Quién es el responsable de la aprobación (solidaria, mancomunada,..).
- Los umbrales que delimitan el ámbito de responsabilidad.
- Quién debe ser consultado y quién informado.
- Cómo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisión.
- Quién es el back up en caso de ausencia del responsable.
MAPA CONCEPTUAL INTEGRADOR
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BIBLIOGRAFÍA
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