Actividad 3

MODELO DE LAS 7-S

Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.

Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.

Los factores se dividen en dos grupos:

Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.

Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.

1.  Style (estilo): es la cultura de la organización. Es la gerencia quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán la forma de ser de la empresa.

2. Staff (personal): los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alineada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio.
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.
7. Shared values (valores compartidos): lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia.

Perspectivas CMI:

Formación y crecimiento: responde al nivel de innovación y aprendizaje que se debe alcanzar. El aprendizaje no considera sólo la instrucción formal y la capacitación, sino también, la actitud frente a las novedades ofrece el medio y la forma como se reacciona ante ello.

Finanzas: ¿Qué objetivos financieros se debe alcanzar para satisfacer a los dueños e inversionistas de la empresa? ¿Cómo debo actuar desde la perspectiva financiera para ser rentable? Refleja el propósito de las organizaciones con fines de lucro: sacar máximo beneficio de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar ingresos y minimizar los costos.
Cliente: ¿Qué necesidades del cliente se debe satisfacer para  alcanzar los objetivos financieros? ¿De qué forma se puede crear valor para el usuario? La satisfacción del cliente como indicador se configura como un dato a considerar de gran trascendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
Procesos internos: ¿en qué procesos se debe poner énfasis para satisfacer a los clientes? Las métricas desde esta perspectiva generan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.

MODELO DE LOS 8 ACELERADORES DE KOTTER

Kotter definió 8 pasos que permiten gestionar el cambio, tanto si se necesita modificar algunos procesos o realizar un cambio de gran magnitud en la organización.

1. Utilizar la sensación de urgencia: El primer acelerador para Kotter es crear un sentido de urgencia en el mayor número posible de personas y hacerlo apuntando a una 'Gran Oportunidad', un gran objetivo que perseguir, desafiante y motivador, pero realista y posible.

2. Establecer una coalición como faro: un conjunto de personas procedentes de toda la organización que sienten profundamente esa urgencia y que están dispuestas a ayudar y liderar el cambio.

3. Definir el objetivo e iniciativas estratégicas: Al empezar a pensar en un cambio, probablemente surgirán muchas ideas y soluciones. Se deben vincular estos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Clarificar la visión que se ajusta a esa gran oportunidad y las iniciativas estratégicas que llevan hasta ella.

4. Reclutar voluntarios: Una vez que la coalición guía ha conformado esa visión, transmitirla y ganar el máximo números de voluntarios dispuestos a llegar al objetivo.

5. Eliminar barreras: eliminar todo aquello que ralentiza o detiene el cambio y las acciones estratégicas (procesos, estructuras, personas, etc.).

6. Celebrar triunfos a corto plazo:  identificar y conseguir objetivos a corto y mediano plazo, celebrarlos de forma visible a toda la organización y dar credibilidad a toda la red de personas participantes.

7. Impedir que se detenga la aceleración: mantener el sistema funcionando con el mismo impulso que comenzó. Evitar que se frene y seguir proponiendo desafíos que permitan el avance y la consecución de objetivos.

8. Integrar el cambio: integrar los resultados y victorias en los procesos, sistemas y comportamiento de la organización jerárquica.

MAPA CONCEPTUAL INTEGRADOR

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BIBLIOGRAFÍA

- Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. in Business Horizons (1980). “Structure Is Not Organization”. Inglaterra: Business Horizons.

- Pascale, R., Athos, A. (1981). “The Art of Japanese Management”. Londres: Penguin Books.

- Harold Koontz – Heinz Whihrich – Mrk Cannice. “Administración una perspectiva global y empresarial” – 14º Edición. Editorial Mc Graw Hill.

- Robert S. Kaplan – David P. Norton (2000). “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”. España: Editorial Gestión.

- Alberto M. Ballvé (2000). “Tablero de Control”. España: Macchi.

- [Figura 1]. Recuperado de http://media2.prevencionar.com/media/2016/09/7S_DE_MCKENSEY.jpg

- [Figura 2]. Recuperado de http://www.cmigestion.es/wp-content/uploads/Cuadro-de-Mando-Integral1.png
- [Figura 3]. Recuperado de http://www.tiqal.com/wp-content/uploads/2017/02/8-aceleradores-p-kotter.jpg