lunes, 24 de abril de 2017

Actividad 4







Ingreso: Un ingreso es la corriente real de las operaciones de producción y comercialización de bienes, prestación de servicios u otro tipo de operaciones similares que se enmarcan en la actividad económica de una empresa. Para calcular el resultado se tienen en cuenta todos los ingresos que se han producido en un periodo determinado sin tener en cuenta si han sido cobrados o no.
Gasto: Los gastos se identifican con la corriente real de las operaciones de consumo de bienes y servicios, en las que incurre una empresa para poder llevar a cabo su actividad de explotación y actuaciones extraordinarias.
Ejemplos de gastos: consumo de materiales, gastos de personal, tributo, servicios externos, gastos financieros, etc.
Cuenta de resultados: La Cuenta de Resultados o Cuenta de Pérdidas y Ganancias es el documento que informa del resultado de la gestión de la empresa como consecuencia de las operaciones ordinarias (ingresos y gastos) que realizada de forma continuada, y de las cuales se obtiene un resultado.
Ingresos – Gastos = Resultado
Resultado que puede suponer un beneficio para la empresa (ingresos > gastos) o una pérdida (gastos > ingresos).
El resultado modifica el valor patrimonial de la empresa, repercutiendo, por tanto, en el patrimonio neto del balance de situación, incrementándose cuando hay beneficios y reduciéndolo cuando hay pérdidas. Se puede dividir en dos partes, el de explotación y el financiero:
- Resultado de explotación: formado por los ingresos y gastos directamente atribuibles a la actividad de la empresa.
- Resultado financiero: formado por los ingresos y gastos vinculados a las actividades de inversión y financiación.
La suma de estos tipos de resultados conforma el resultado antes de impuestos, del cual se deducirá el impuesto sobre el beneficio para obtener el beneficio neto (resultado después de impuestos).
GESTIÓN DE CAJA DE UNA EMPRESA

La importancia de la gestión de caja radica en que no es suficiente con tener beneficio, se necesita que éste se transforme en liquidez. La empresa debe hacer frente a diversos pagos (proveedores de materias primas, impuestos, acreedores por la compra de maquinaria) y para poder cumplir debe asegurar la generación de efectivo. La tesorería es el efectivo que tiene la empresa disponible para poder hacer frente a dichos pagos. Desde una perspectiva económico-financiera, el éxito de una empresa se mide en relación a los beneficios y a la tesorería que es capaz de generar.

El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un período dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc. Ejemplos de egresos son el pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los ingresos y los egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo significa que los ingresos del período fueron mayores a los egresos (o gastos); si es negativo significa que los egresos fueron mayores a los ingresos.
La importancia del Flujo de Caja radica en que permite conocer en forma rápida la liquidez de la empresa, entregando un información clave para la toma de decisiones.

El Flujo de caja financiero se define como la circulación de efectivo que muestra las entradas y salidas de capital de una empresa fruto de su actividad económica.
También se define como la suma del flujo de caja económico (rentabilidad de un proyecto) y el financiamiento neto, donde se incorpora la financiación.
El Flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuando se alcanzaría el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces.

El estado de flujos de efectivo (EFE) es un estado contable que informa del saldo y de las variaciones de tesorería, clasificando los movimientos por actividades. Permite mostrar la capacidad de generar efectivo que tiene la empresa.
Para cumplir con el objetivo general, se debe mostrar de manera clara la variación que ha tenido el efectivo durante el periodo frente a las actividades de:
Explotación: son aquellas que afectan los resultados de la empresa, están relacionadas con la producción y generación de bienes y con la prestación de servicios.
Inversión: incluyen el otorgamiento y cobro de préstamos, la adquisición y venta de inversiones y todas las operaciones consideradas como no operacionales.
Financiación: determinados por la obtención de recursos de los propietarios y el reembolso de rendimientos. Se consideran todos los cambios en los pasivos y patrimonio diferentes a las partidas operacionales.
BALANCE GENERAL
El balance general o estado de situación patrimonial de una empresa es un informe financiero contable que refleja la situación económica y financiera de una empresa en un momento determinado. Recoge los bienes, derechos y obligaciones, así como las aportaciones de los socios.
El estado de situación financiera se estructura a través de tres conceptos patrimoniales, el activo, el pasivo y el patrimonio neto, desarrollados cada uno de ellos en grupos de cuentas que representan los diferentes elementos patrimoniales.



ANÁLISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO


El análisis patrimonial y financiero se realiza a partir del análisis del balance de situación. Permite obtener un diagnóstico de la situación patrimonial (endeudamiento y capitalización) y financiera (solvencia a corto plazo, gestión de plazos, de cobro y pago y gestión de los activos) de la empresa.

El análisis patrimonial atiende a la composición de los elementos integrantes del Balance de Situación, a su peso específico dentro del conjunto de Activos y Pasivos y a la determinación del equilibrio o desequilibrio del patrimonio.

El anàlisis patrimonial se realiza en un momento determinado, en cambio el anàlisis financiero es sobre un perìodo de tiempo.

ENDEUDAMIENTO
La empresa tiene dos opciones para financiarse: financiación propia o financiación ajena. Debe haber un adecuado equilibrio entre ambas. Al analizar el nivel de endeudamiento se comprueba por un lado el nivel de deuda, y por el otro, la calidad de esta. La deuda es de mayor calidad cuando es a largo plazo. A través de este análisis podemos saber si la empresa tiene un adecuado nivel de deuda, la calidad de la misma y la capacidad que tiene de asumir más deuda.
Para evaluar el endeudamiento podemos utilizar los siguientes ratios:



Solvencia a corto plazo
La solvencia es la capacidad que tiene la empresa para atender las deudas a corto plazo.
Los principales ratios son los siguientes:



Gestión de cobranzas y pagos
La política de la empresa en relación a la gestión de pagos y cobros es muy importante. Cobrar antes de los clientes implica disponer de unos fondos que permitirán hacer frente a las deudas a corto plazo y pagar más tarde a los proveedores implica disponer de una financiación.
Los principales ratios que se utilizan son:



CICLO DE MADURACIÓN Y CICLO DE CAJA



El ciclo de maduración es el plazo en días que transcurre desde que se compra la materia prima hasta que se cobra del cliente. Incluye el proceso de producción, almacenamiento, venta y cobro de la venta. Lo ideal es que el plazo sea lo más corto posible para que las necesidades financieras de la empresa sean menores.
El ciclo de caja se obtiene al restar del ciclo de maduración el plazo de pago a proveedores ya que dicho plazo es la financiación automática que se obtiene de ellos.
Un ciclo de caja favorable permite que la empresa pueda tener sobrantes de liquidez (lo que suele ocurrir en los supermercados, ya que cobran al contado pero no pagan al contado a sus proveedores). Esta situación en cambio es inusual en las empresas industriales, siendo muy importante en estos casos la política de gestión de cobros y pagos de la empresa.



GESTIÓN DE LOS ACTIVOS



Analizar la gestión de los activos permite conocer si la utiliazación de estos por parte de la empresa es eficiente.
Los ratios que se usan para este análisis son:



RENTABILIDAD
Un beneficio se genera  cuando los ingresos de la empresa superan a los gastos. El beneficio es lo que permite a las empresas alcanzar sus objeticvos y sobrevivir.

La rentabilidad mide la capacidad de generar beneficios de una empresa en relación a lo que necesita para llevar a cabo su actividad (activos y fondos propios).
Para analizar la rentabilidad se utilizan estos ratios:



PUNTO DE EQUILIBRIO



El punto de equilibrio, punto muerto o umbral de rentabilidad es la cifra de ventas que permite cubrir todos los costes de la empresa.


Una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado a través del Estado de Resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, cuánto debemos vender para lograr una determinada utilidad, cuál sería nuestra utilidad si vendiéramos una determinada cantidad de productos, etc.
Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:
- Obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades.
- Conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio).
- Saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.

MAPA CONCEPTUAL INTEGRADOR
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BIBLIOGRAFÍA
- Amat, Oriol (1998). “Análisis de estados financieros, fundamentos y aplicaciones”. España: Gestión 2000 S.A.
- Ma Jesús Soriano Oriol Amat (2010) : “INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD Y LAS FINANZAS”. Barcelona: PROFIT
- Carmen Barroso Castro. (2012). "ECONOMÍA DE LA EMPRESA". España: Pirámide.
- [Figura 1]. Recuperado de http://creique.blogspot.com.ar/2010/11/gastos-e-ingresos-vs-cobros-y-pagos.html
- [Figura 2]. Recuperado de http://www.rayvataccounting.com/what-we-do/cash-flow-management/
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- [Figura 5]. Recuperado de http://arellanokelly.blogspot.com.ar/2015/07/estado-de-flujo-de-efectivo.html
- [Figura 6]. Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos94/los-estados-financieros/los-estados-financieros.shtml
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- [Figura 8]. Recuperado de https://compartiendoconocimiento.files.wordpress.com/2010/04/ciclo-de-maduracion.jpg
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- [Figura 11]. Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhLeuNqGANlJU7GD-BGYqpVgbFFnsTbCjTQoefhUrmWtYQSaq5X-fXTfM35luFBGKIq58YrvxxukgQKiY9cUSG1nLPM7TY1ZjBeeAS9mx1qHDrv-dIh-rDYEU3ue4Cfs9XF4CDeLl2wbG_0/s1600/PE.png

martes, 18 de abril de 2017

Actividad 3



MODELO DE LAS 7-S
Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.
Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.
Los factores se dividen en dos grupos:
Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.
Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.




1.  Style (estilo): es la cultura de la organización. Es la gerencia quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán la forma de ser de la empresa.
2. Staff (personal): los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alineada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio.
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.
7. Shared values (valores compartidos): lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.


Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados.



CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia.



Perspectivas CMI:
Formación y crecimiento: responde al nivel de innovación y aprendizaje que se debe alcanzar. El aprendizaje no considera sólo la instrucción formal y la capacitación, sino también, la actitud frente a las novedades ofrece el medio y la forma como se reacciona ante ello.
Finanzas: ¿Qué objetivos financieros se debe alcanzar para satisfacer a los dueños e inversionistas de la empresa? ¿Cómo debo actuar desde la perspectiva financiera para ser rentable? Refleja el propósito de las organizaciones con fines de lucro: sacar máximo beneficio de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar ingresos y minimizar los costos.
Cliente: ¿Qué necesidades del cliente se debe satisfacer para  alcanzar los objetivos financieros? ¿De qué forma se puede crear valor para el usuario? La satisfacción del cliente como indicador se configura como un dato a considerar de gran trascendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.
Procesos internos: ¿en qué procesos se debe poner énfasis para satisfacer a los clientes? Las métricas desde esta perspectiva generan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.



MODELO DE LOS 8 ACELERADORES DE KOTTER
Kotter definió 8 pasos que permiten gestionar el cambio, tanto si se necesita modificar algunos procesos o realizar un cambio de gran magnitud en la organización.





1. Utilizar la sensación de urgencia: El primer acelerador para Kotter es crear un sentido de urgencia en el mayor número posible de personas y hacerlo apuntando a una 'Gran Oportunidad', un gran objetivo que perseguir, desafiante y motivador, pero realista y posible.
2. Establecer una coalición como faro: un conjunto de personas procedentes de toda la organización que sienten profundamente esa urgencia y que están dispuestas a ayudar y liderar el cambio.
3. Definir el objetivo e iniciativas estratégicas: Al empezar a pensar en un cambio, probablemente surgirán muchas ideas y soluciones. Se deben vincular estos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Clarificar la visión que se ajusta a esa gran oportunidad y las iniciativas estratégicas que llevan hasta ella.
4. Reclutar voluntarios: Una vez que la coalición guía ha conformado esa visión, transmitirla y ganar el máximo números de voluntarios dispuestos a llegar al objetivo.
5. Eliminar barreras: eliminar todo aquello que ralentiza o detiene el cambio y las acciones estratégicas (procesos, estructuras, personas, etc.).
6. Celebrar triunfos a corto plazo:  identificar y conseguir objetivos a corto y mediano plazo, celebrarlos de forma visible a toda la organización y dar credibilidad a toda la red de personas participantes.
7. Impedir que se detenga la aceleración: mantener el sistema funcionando con el mismo impulso que comenzó. Evitar que se frene y seguir proponiendo desafíos que permitan el avance y la consecución de objetivos.
8. Integrar el cambio: integrar los resultados y victorias en los procesos, sistemas y comportamiento de la organización jerárquica.


MAPA CONCEPTUAL INTEGRADOR
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BIBLIOGRAFÍA


- Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. in Business Horizons (1980). “Structure Is Not Organization”. Inglaterra: Business Horizons.
- Pascale, R., Athos, A. (1981). “The Art of Japanese Management”. Londres: Penguin Books.
- Harold Koontz – Heinz Whihrich – Mrk Cannice. “Administración una perspectiva global y empresarial” – 14º Edición. Editorial Mc Graw Hill.
- Robert S. Kaplan – David P. Norton (2000). “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”. España: Editorial Gestión.
- Alberto M. Ballvé (2000). “Tablero de Control”. España: Macchi.
- [Figura 1]. Recuperado de http://media2.prevencionar.com/media/2016/09/7S_DE_MCKENSEY.jpg
- [Figura 2]. Recuperado de http://www.cmigestion.es/wp-content/uploads/Cuadro-de-Mando-Integral1.png
- [Figura 3]. Recuperado de http://www.tiqal.com/wp-content/uploads/2017/02/8-aceleradores-p-kotter.jpg